内容摘要

    未来几年中国产业经济的所有命运都掌握在自己手上

    未来几年中国产业经济的所有命运都掌握在自己手上

    现在：今天为什么制造业赚不到钱？

    我们今天的制造业为什么很困难？

    第一、我们在制造业上以前所具有的三大优势，成本优势、规模优势、制度优势，基本上丧失了，不是我们不聪明，中国越来越有钱，中国人敢于消费，行业还能保持10%-20%的增长，为什么赚不到钱呢？不是你变笨了，而是你原来的竞争优势丧失了。当今世界最可怕的是核心竞争能力突然间丧失。我们说转型，就要获得新的能力、新的工具、新的商业模式。这个是我们今天所面临的问题。

    第二、互联网的冲击，大家很愤愤不平，天天上班，早八晚六点，工作十多个小时，净利润只有3%，5%，做外贸的话连3%都没有。然后有一些企业，每年的净利润有20%-30%，百度净利润35%，阿里36%，深圳的腾讯28%，互联网对制造业造成了极大的冲击。第三是供需错配。为什么大家到香港去买奶粉？为什么到日本去买眼药水和电饭煲、马桶盖。迪拜有一个山泉酒店，有将近五百间房间，去年的圣诞节，五百间房间里面490间是中国人。

    新机会：黄金五年三个战略新起点 

    中国制造业现在有三个战略新起点。哪三个呢？

    一、互联网已经成为了普惠性工程，它是我们的基础设施。基础设施的两个特点，无所不在，非常便宜。如果你问BAT三个老板说什么叫互联网，他们会告诉你一个标准答案：互联网是连接一切。我们现在跟互联网公司打交道，最头痛的事情是需要向他们买流量，百度竞价排名、去淘宝开店，都是流量。为什么能够通过流量来赚我们的钱呢？因为连接是他们完成的。

    但今天的BAT全部面临一个新的挑战，是因为流量为王的时代已经结束了。未来在互联网上卖东西，如果你的生意仍然要借助于流量分发的话，你的成本会比较高。今天为什么出现很多网红、直播模式、社群经济，都是对流量为王的反驳。互联网启蒙时代已经结束了，已经变成了我们的基础设施。

    未来最主要的能力，就是怎么样跑步跑得快一点，怎么样把水变成饮料、酒，变成一个我们可以用的工具。我们的根本还是做好一双鞋子，做好我们的卫浴。我们不能因为这些互联网的企业家而丧失信心，也不要把命运寄托在BAT身上，他们全部都是我们的工具提供者而已。

    二、全球的第四次工业革命。

    怎么能提高劳动生产效率，怎么能迭代产品，全球的制造业都在想这个问题。在美国，奥巴马对制造业非常重视，提出美国制造业再造计划，日本叫日本工业复兴计划，德国叫工业4.0，中国叫中国制造2025，为什么德国、美国、日本、中国，重新把国家战略放到制造业上。是因为信息化革命已经结束，互联网已经变成了普惠性工具。

    在第四次工业革命中，美国人和德国人的路径是不一样的。美国人认为，我的战略计划是要很多硬件，比如说要搞航天飞机，要搞无人汽车，要搞VR系统，美国人会把它过去20年所主导的信息革命的成果继续放大。美国汽车行业的复兴，现在的领头人叫马斯克。德国人，隐性冠军。他们从来不会产生像乔布斯、马斯克这样的企业家。但在汉诺威，我们看到很多生产革命。德国一个生产线，全世界工业4.0的标准工程。民营企业家跑到汉诺威，去到那里以后回来有个体会：“盯住德国人，学他们的生产线革命和车间革命。学习美国人，买卖全世界。“

    三、消费升级诱发供给侧改革。

    我认为这个词中国制造业改革的一个核心战略。这说明什么呢？说明中央政府对制造业落后产能淘汰的决心已经下定了。供给错配，错配会产生势能，这个势能叫适配势能，只要把它配起来，就有机会。供给侧改革，是因为现在不能满足中国新的消费人群的消费需求，他们是中国的中产阶级。

    中国企业家面对全球最大的本土市场创新不足，为什么？

    一是因为中国没有消费者愿意为你的创新买单。中国的消费者相信四个字'价廉物美'，能够很便宜的买到全世界最好的商品。

    二是因为没有人能为你的基础研发买单，所以你根本不会投钱在基础研发上，会把所有的精力放在两个地方上，

        第一、降低成本

        第二、扩大规模。

        这是中国企业家的毛病吗？不是，全球企业家都是，美国也是这样。1920年代是美国中产阶级崛起的年代，美国变成一个车轮上的国家，美国人开始愿意为美国精神、美国文化、美国审美开始买单。后来就出了一大堆的具有美国文化标志的品牌。今天的中国，出现了1920年代的美国，1970年代的日本，有1.5亿的中产消费。

    为什么说制造业到了黄金五年的开始，首先我们现在站在新的起点上，互联网已经成为普惠工具，我们不需要再对互联网恐惧；

第二，在硬件革命上，中国跟全球制造业大国一样，我们处在新的工业4.0的基础上；第三，本国消费者出现革命性的变化。未来五年成功的人，就是建立在这三个起点上。

    大公司：未来要重视两大革命性的推动力

    中国大公司未来五年，有这几个特点：

        一、失去成长对标。到2016年以后，对中国大公司来讲，竞争时代已经结束，失去对标。当我领导全世界的时候，我就在想，有没有创新一种全世界没有的管理模式和商品模式，不是没有可能，要变成必须。未来5-10年内一定会出现中国式的管理思想。美的也好，海尔也好，开始到全球去买制造业，中国公司未来的全球化特征会越来越明显。

    二、管理开始模式变革。未来公司管理彻底扁平化，管理扁平化以后公司会出现无数的突击队，未来公司不再是金字塔，都是突击队模式，一个一个突击队，突击队去打一个行业，是什么样呢？是经典爆品，突击队模型+经典爆品模型，未来的企业是这样。大规模的集团作战面对不确定性的市场创新，大公司的组织能力已经瓦解。在这个创新意义上，大规模的组织已经丧失了，首先组织结构上要分化，未来的组织创新非常重要。

    三、我们将参与全球的技术创新。在刚刚公布的2015年全世界申请专利最多的企业中，第一名是华为，第二名高通，第三名中兴。华为已经连续两年第一，去年华为申请专利2600多项，这些企业值得大家尊重和学习。中国的中小企业也一样，积极地参与全球的技术创新。未来五年中国大型企业数量还会增加，但是它的成长方式将跟过去完全不一样，不在是基础、成本、规模优势上，而是在管理模式变革和技术创新上。

    在这个变化过程中，有两个革命性驱动力，对所有的企业是最关键的。

    第一、互联网革命。互联网革命现在带来什么？首先是观念，领导人的老化是观念老化+能力老化，然后是工具，你会用互联网的信息工具，大数据、云计算，重新再造企业的基因，最终变革出现三个东西。

    1、重新定义渠道。娃哈哈最大的能力就是在全国建立庞大的营销体系，在杭州生产一瓶矿泉水一块钱，卖到兰州、拉萨还是一块钱，中间所有的渠道商、省代、零售商全部都不赚钱，但这些老板跟着赚了大钱。未来，如果你利用大数据的话，会出现什么结果呢？真正极致的模型是车间和消费者之间没有任何的渠道，这一天一定会到来。

    我们在中国寻找这样的企业，最终是工厂生产出来直接到达消费者，中间没有任何的渠道商，因为只有这样，我和消费者之间所有的信息才是互动的。最终的革命就是所有的渠道都会不见，所有渠道都不见的话，制造业的利润会成倍增加，这是重新定义渠道。

    2，重新定义技术创新，我们有很多技术创新平台，未来会开放。

    未来的竞争，彻底的平台化，企业的能力会被重新定义，当能力被平台化以后，会出现一件事情，这是现在中国科技界正在谈的话题，结构式创新。家长给孩子买回来乐高游戏，每一个孩子拼装出来的乐高玩具是不一样的，都是全世界独一无二的。也就是说，做任何产品的时候，通过结构式创新，你只需要1%的能力就可以。

    3，重新定义消费者。

    以前生产完东西，通过广告渠道卖给消费者，产品好的话会持续消费，再来买我的东西。但今天，大部分已经被结构化了，未来真正的消费者将不是单向B2C，而是三位一体，消费者掌握了购买的主权和产品设计的主权，甚至掌握了产品投资的主权，现在是消费者全时代的到来，这是互联网带来的结果。互联网第二个革命是什么呢？硬件革命。重要的不是成为第二个雷军，而是要超越雷军。运用互联网工具的同时，要了解这些东西，柔性生产线、机器人、传感器、认知技术、VR技术等等，这些东西将成为我们的标配，如果没有柔性生产线的话，消费者关系的改造将是一个概念，没有机器人的话，定制化生产，劳动效率的提高，也会是一个概念……这些东西是我们在德国看到的，美国也在改。

    我为什么说很多企业会被淘汰掉呢？德国有一批非常厉害的隐性冠军，隐性冠军有三个特点：

    一是在一个细分行业中全球第一；

    二是销售额一年大概三至五亿美元左右；

    第三，它不为人所知。

    德国这样的企业将近有三千家。我们做了一个调研，认为未来五年内，将近三千家隐性冠军中的40%会消失，硬件革命把这些隐性冠军的制造优势瓦解了。这是两个大的革命性的驱动力，对企业来说非常重要。

    消费升级有哪些特点？

    一、圈层化。

    我们讲中国出现1.5亿的消费人群，他们和大部分的市场在哪里呢？圈层。大家知道一些品牌手表的价格，最便宜的是一千元人民币，最贵的是一百万人民币，他们属于不同的消费者。一个企业为什么有那么多的品牌？因为消费者是被圈层的，不同的消费者有不同的需求。

    二、性能比。我们去年讲马桶盖事件，中产阶层消费者最大的特点是什么呢？他愿意为好的服务买单，愿意为好的性能买单，愿意为好的技术买单。

    三、人格体。中产阶层消费在未来，'喜欢'这件事情将超过'必须'，'软的'将超过'硬的'。审美的背后是价值观，是人格，每一个品牌背后都有一个人格体。

    第四，定制化。'红领'是中国最早做定制化工厂的，整个生产线柔性化，中国未来这样柔性化的生产车间，基本上所有的领域都会出现，定制是去渠道的根本化。

    四，直销型。'名创优品'的创始人，是一个70后的企业家，是过去两年最大胆的人，他告诉我怎么样在沿海地区整合最好的制造能力，怎么样在北京、上海、深圳选择最好的黄金地段，把这些商品放到里面去，怎么样让我的商品在七天时间里面产生反应。两年多发展非常快，直销模型。

    中国的西装、家具、服装业，这些行业都发生了种种的转型变革。我们面向未来，存在着巨大的不确定性，但是我们已经形成了新的战略起点，已经有一些公司在我们前面探索出了新的商业模式，供给配，未来不是黄脸婆的五年，不是让我们沮丧的五年，而是一个黄金五年。

    未来五年：要活，你必须要具备这样的能力     但未来的五年，一定是大淘汰的五年，我们要在五年后还能够聚在一起，一定要形成这样的能力。

    在生产上我们要形成柔性能力；在研发上要实现单点突破的爆品能力；在营销上我们要学会运用大数据；在价格上摆脱成本定价模式。

    必须要让自己的企业尽快证券化，未来这个世界就是证券化的世界。一个企业获得利润的能力来自于两个部分，第一部分来自于产业部分，另外一个能力来自资本化的能力，通过卖这些东西形成了一个产业预期，怎么样把这个产业预期通过证券化、市盈率变成资本能力，通过资本能力变成产业化扩大的驱动力。

    如果这样做的话，是帮了中国一个大忙，帮了自己一个大忙。今天中国制造业的资本运作能力是两个翅膀，千万不能变化单翅。我认为中国制造从成本优势、规模优势，制度优势变成今天三个新的优势。

    一、互联网工具。互联网是一次基因再造，改造我们所有跟消费者的关系，改造我们的生产线，改造我们几乎所有的能力。

    二、工匠精神。如果你只具有互联网的能力，只用互联网改造企业的话，其实只是完成了改造的一段，对于制造业来讲，制造一双皮鞋的最大价值，不是因为营销做的好，而是穿这双皮鞋很舒服。

    三、我们要改变我们的创新能力，积木式创新，我们要开放我们的创新平台，我们要成为全球产业变革中的一部分。什么叫新中国制造，虽然要把它改变命运，但我们还是要回到制造业的产业本身，无非是变成了一些新的因素。